Parlare di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili non significa soltanto discutere di adempimenti societari. Per un’impresa, significa soprattutto disporre di responsabilità chiare, dati attendibili e strumenti capaci di intercettare per tempo squilibri economici, finanziari e patrimoniali.
L’articolo 2086 del Codice civile impone all’imprenditore che opera in forma societaria o collettiva di istituire un assetto adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa. L’obiettivo comprende la rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale, oltre alla necessità di attivarsi senza indugio quando emergono difficoltà che richiedono un intervento.
Il principio è completato dal Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza. L’imprenditore individuale deve adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi, mentre l’imprenditore collettivo deve istituire veri e propri assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati.
Che cosa significa “adeguato”
La legge non prescrive un unico modello valido per tutte le imprese. L’adeguatezza deve essere valutata considerando attività, dimensioni, complessità operativa, struttura societaria, numero di dipendenti, mercati serviti e rischi concretamente affrontati.
Una piccola società commerciale non deve necessariamente adottare gli stessi sistemi di controllo di un gruppo industriale. Tuttavia, anche una realtà di dimensioni contenute deve poter ricostruire con sufficiente tempestività la propria situazione e comprendere se sarà in grado di rispettare le obbligazioni future.
Un assetto non è quindi adeguato soltanto perché esistono un organigramma, un software gestionale o una contabilità regolarmente aggiornata. Occorre verificare se le informazioni prodotte siano complete, comprensibili, tempestive e utilizzate dagli amministratori per assumere decisioni.
I tre livelli da organizzare
Assetto organizzativo
L’assetto organizzativo riguarda la distribuzione di compiti, deleghe e responsabilità. Deve essere chiaro chi autorizza i pagamenti, chi controlla gli incassi, chi gestisce i rapporti con banche e fornitori e chi segnala eventuali anomalie.
Le procedure dovrebbero ridurre il rischio che informazioni decisive rimangano concentrate in una sola persona. Anche nelle imprese familiari è opportuno formalizzare almeno i processi più sensibili, evitando sovrapposizioni e aree prive di controllo.
Assetto amministrativo
L’assetto amministrativo comprende i flussi informativi che collegano l’attività quotidiana alle decisioni degli amministratori. Ordini, contratti, fatture, scadenze, contestazioni e impegni finanziari devono essere rilevati e comunicati con modalità coerenti.
Una procedura utile deve stabilire quali informazioni raccogliere, con quale frequenza aggiornarle e chi debba esaminarle. Il dato disponibile troppo tardi, anche se formalmente corretto, può non essere sufficiente per prevenire una crisi.
Assetto contabile
L’assetto contabile deve consentire una rappresentazione attendibile dei fatti di gestione. Non basta attendere il bilancio annuale: servono situazioni periodiche, riconciliazioni, scadenziari e controlli sulla qualità dei dati.
La contabilità dovrebbe permettere di comprendere almeno la marginalità, l’andamento dei crediti, i debiti scaduti, la posizione bancaria e i flussi di cassa prospettici.
Le informazioni minime da monitorare
Il Codice della crisi richiede che gli assetti consentano di rilevare eventuali squilibri patrimoniali o economico-finanziari, verificare la sostenibilità dei debiti e valutare le prospettive di continuità aziendale per almeno i dodici mesi successivi.
In termini operativi, un sistema di controllo proporzionato potrebbe comprendere:
- situazioni contabili periodiche, con confronto rispetto all’esercizio precedente e agli obiettivi;
- budget economico e finanziario, aggiornato quando cambiano le condizioni operative;
- previsione di tesoreria, con incassi, pagamenti e disponibilità bancarie;
- scadenziario dei crediti, distinguendo le posizioni regolari da quelle contestate o difficilmente recuperabili;
- scadenziario dei debiti, inclusi fornitori, dipendenti, banche, imposte e contributi;
- controllo degli affidamenti, degli sconfinamenti e delle rate di finanziamento;
- indicatori operativi coerenti con il settore, come ordini, commesse, magazzino o concentrazione dei clienti;
- verbali o report che documentino analisi, decisioni e interventi adottati.
I segnali previsti dal Codice della crisi
La normativa individua alcuni segnali che gli assetti devono essere in grado di rilevare. Tra questi rientrano le retribuzioni scadute da almeno trenta giorni per un importo superiore alla metà dell’ammontare mensile complessivo, nonché i debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni quando superano quelli non ancora scaduti.
Occorre inoltre monitorare le esposizioni bancarie scadute da oltre sessanta giorni o che abbiano superato per almeno sessanta giorni gli affidamenti concessi, quando rappresentano complessivamente almeno il cinque per cento delle esposizioni. Rilevano anche determinate esposizioni verso creditori pubblici qualificati.
Il superamento di un parametro non equivale automaticamente a una dichiarazione di crisi. È però un segnale che richiede analisi, documentazione e una risposta tempestiva degli amministratori.
Un esempio pratico
Si consideri, in via ipotetica, una società che presenti un utile nell’ultima situazione contabile, ma abbia clienti che pagano con crescente ritardo, rate bancarie ravvicinate e debiti verso fornitori ormai scaduti. Il solo risultato economico positivo non dimostra che la società sia in equilibrio.
Un adeguato assetto dovrebbe far emergere la tensione finanziaria attraverso lo scadenziario e una previsione di cassa. Gli amministratori potrebbero così intervenire prima che la mancanza di liquidità comprometta stipendi, forniture o adempimenti fiscali.
Il ruolo degli amministratori
L’istituzione degli assetti compete agli amministratori. Consulenti, responsabili amministrativi e organi di controllo possono collaborare, ma la responsabilità decisionale non può essere trasferita integralmente all’esterno.
Gli amministratori devono anche verificare periodicamente che il sistema funzioni. Un modello predisposto anni prima e mai aggiornato può risultare inadeguato se l’impresa cresce, cambia attività, acquisisce nuovi finanziamenti o aumenta la propria complessità.
Gli adeguati assetti devono quindi essere considerati un processo continuo: progettazione, raccolta dei dati, controllo, valutazione delle anomalie e aggiornamento delle procedure.
Da dove iniziare
Il primo passo è una ricognizione concreta dell’organizzazione esistente. Occorre individuare quali dati sono già disponibili, chi li produce, con quale frequenza e quali decisioni vengono assunte sulla loro base. Successivamente si possono definire controlli proporzionati, evitando sia strutture eccessive sia strumenti troppo semplici rispetto ai rischi aziendali.
Un sistema essenziale ma utilizzato regolarmente è generalmente più utile di un insieme complesso di report mai esaminati. Per valutare l’adeguatezza degli assetti e costruire un percorso coerente con le caratteristiche dell’impresa, è opportuno esaminare il caso concreto insieme allo Studio.
