Il capitale circolante assorbito da un cliente si misura sommando le risorse finanziarie impegnate per servirlo e sottraendo le fonti di finanziamento direttamente attribuibili al rapporto. Il risultato va poi moltiplicato per un tasso coerente con il costo finanziario dell’impresa e letto insieme al margine commerciale.
Il fatturato, quindi, non basta. Due clienti con lo stesso margine possono avere un valore economico molto diverso se uno paga puntualmente, mentre l’altro richiede scorte dedicate, anticipi ai fornitori e lunghi tempi di gestione delle contestazioni.
Quali componenti attribuire al cliente
La misurazione deve partire da dati analitici e riconciliabili con contabilità clienti, magazzino, acquisti e tesoreria. La formula gestionale di base è:
crediti commerciali + scorte dedicate + anticipi ai fornitori − anticipi del cliente − debiti verso fornitori attribuibili.
Crediti e tempi effettivi di incasso
Per ogni cliente occorre rilevare il credito medio effettivamente aperto nel periodo, preferibilmente usando saldi mensili o settimanali. Il solo termine contrattuale non descrive l’assorbimento reale: una fattura prevista a 60 giorni ma incassata sistematicamente a 95 deve essere analizzata sulla base dei 95 giorni osservati.
I dati da separare sono:
- fatture non ancora scadute;
- fatture scadute e non contestate;
- fatture contestate o bloccate;
- note di credito da emettere o altre rettifiche prevedibili;
- crediti ceduti, distinguendo le operazioni che trasferiscono effettivamente il rischio da quelle che lasciano sostanzialmente l’esposizione in capo all’impresa.
Le contestazioni non devono essere sommate nuovamente se il loro importo è già compreso nei crediti. Devono invece essere evidenziate perché possono prolungare l’incasso e generare rettifiche, costi amministrativi o perdite.
Scorte e acquisti dedicati
Rientrano nell’analisi le materie, le merci e i prodotti mantenuti specificamente per soddisfare gli ordini o i livelli di servizio richiesti dal cliente. Non è corretto attribuire automaticamente una quota dell’intero magazzino aziendale.
Una scorta può essere considerata dedicata quando è identificabile tramite codice, ordine, distinta, ubicazione o altra evidenza operativa e non può essere destinata rapidamente ad altri clienti senza sconti, rilavorazioni o costi aggiuntivi.
Lo stesso criterio vale per gli acquisti effettuati in anticipo e per gli anticipi pagati ai fornitori: vanno inclusi solo se esiste un collegamento documentabile con il cliente.
Le fonti che riducono il capitale assorbito
Dal fabbisogno devono essere sottratti gli anticipi ricevuti dal cliente e i debiti verso fornitori relativi alle forniture dedicate. La dilazione del fornitore finanzia infatti una parte del ciclo operativo.
Non basta, però, applicare al cliente la durata media di tutti i debiti aziendali. Occorre identificare gli acquisti collegati al rapporto e considerare il saldo medio rimasto effettivamente aperto.
Esempio ipotetico su dodici mesi
Si consideri un cliente che, nel periodo dal 1° gennaio al 31 dicembre, abbia prodotto un margine commerciale di 210.000 euro, calcolato dopo i costi variabili e gli altri costi operativi direttamente attribuibili. I valori medi rilevati nello stesso periodo sono i seguenti:
| Componente | Importo medio | Trattamento |
|---|---|---|
| Crediti commerciali | 230.000 euro | Somma |
| Scorte dedicate | 90.000 euro | Somma |
| Anticipi a fornitori | 35.000 euro | Somma |
| Debiti verso fornitori attribuibili | 70.000 euro | Sottrazione |
| Anticipi ricevuti dal cliente | 20.000 euro | Sottrazione |
Le risorse lorde impegnate ammontano a 355.000 euro, mentre le fonti direttamente attribuibili sono pari a 90.000 euro. Il capitale circolante medio assorbito dal cliente risulta quindi pari a 265.000 euro.
Supponendo, esclusivamente per l’esempio, un costo finanziario annuo del 6,5%, l’onere figurativo associato al capitale assorbito è di 17.225 euro. Il margine dopo tale costo scende a 192.775 euro. Il costo finanziario assorbe quindi circa il 8,2% del margine commerciale iniziale.
Tra i crediti sono comprese fatture contestate per 40.000 euro, pari al 17,4% dell’esposizione complessiva. Tale importo non viene aggiunto al capitale assorbito, perché sarebbe un doppio conteggio, ma deve essere segnalato separatamente per valutare durata del blocco e probabilità di rettifica.
Come scegliere il tasso finanziario
Il tasso deve essere definito in modo coerente e applicato uniformemente ai clienti confrontabili. L’impresa può utilizzare, in funzione dello scopo dell’analisi:
- il costo medio delle linee di credito utilizzate per finanziare il circolante;
- un costo finanziario medio aziendale documentato;
- un tasso interno differenziato per durata o rischiosità, purché i criteri siano espliciti e stabili.
Il costo così ottenuto è un indicatore gestionale: non coincide necessariamente con gli interessi contabilizzati né con una perdita su crediti. Serve a rappresentare il prezzo della liquidità immobilizzata nel rapporto commerciale.
Come trattare contestazioni e ritardi
Una contestazione può produrre effetti diversi, da tenere distinti:
- effetto finanziario: il credito rimane aperto più a lungo;
- effetto economico: può rendersi probabile uno sconto, un reso o una nota di credito;
- effetto operativo: richiede attività amministrative, tecniche o legali specifiche;
- effetto sul rischio: aumenta l’incertezza sull’importo e sulla data dell’incasso.
Il credito contestato continua normalmente a pesare sul capitale assorbito finché rimane aperto. L’eventuale rettifica economica deve invece essere stimata separatamente, evitando di confondere il finanziamento del credito con la sua recuperabilità.
Procedura pratica per costruire l’analisi
- Definire un periodo comune, per esempio gli ultimi dodici mesi.
- Calcolare saldi medi e non soltanto valori alla data di chiusura.
- Riconciliare i crediti con lo scadenzario e gli incassi effettivi.
- Identificare scorte, ordini e anticipi realmente dedicati.
- Collegare i debiti verso fornitori agli acquisti effettuati per il cliente.
- Separare contestazioni, rettifiche attese e crediti di dubbia recuperabilità.
- Applicare un tasso finanziario documentato.
- Confrontare il costo finanziario con il margine commerciale dello stesso periodo.
- Aggiornare l’analisi quando cambiano termini di pagamento, livelli di scorta o condizioni di fornitura.
Il modello può essere integrato nel reporting e nel rolling forecast, così da verificare se il capitale assorbito sta aumentando per crescita delle vendite, ritardi negli incassi o accumulo di scorte dedicate.
Quali decisioni supporta il dato
Nell’esempio, il cliente conserva un contributo positivo anche dopo il costo finanziario. L’analisi mostra però quanta parte del margine dipenda dalla disponibilità di capitale e consente di simulare interventi concreti: ridurre le scorte, chiedere un anticipo, modificare le scadenze, collegare gli ordini agli incassi oppure negoziare dilazioni coerenti con i fornitori.
Il risultato non rappresenta l’utile netto prodotto dal cliente, perché non comprende necessariamente costi comuni, imposte e altri elementi aziendali. È invece una misura utile per confrontare clienti con condizioni operative differenti senza confondere ricavi, margine e cassa.
Conclusione
La redditività del cliente deve essere valutata considerando sia il margine commerciale sia il capitale necessario per generarlo. Crediti, scorte dedicate e anticipi aumentano il fabbisogno; anticipi ricevuti e dilazioni dei fornitori lo riducono. Un calcolo basato su valori medi, collegamenti documentabili e tempi effettivi permette di individuare i rapporti che producono margine ma immobilizzano liquidità in misura eccessiva.
