Non esiste una frequenza unica valida per tutti gli indicatori e per tutte le imprese. Gli amministratori devono definire controlli proporzionati alla natura, alle dimensioni, alla complessità e alla stabilità dell’attività. Quando emerge un’anomalia, la verifica deve diventare più ravvicinata e proseguire fino alla valutazione degli effetti delle misure adottate.
Il verbale o report non dovrebbe limitarsi ad affermare che “i dati sono stati esaminati”. Deve permettere di ricostruire quali informazioni erano disponibili, quali segnali sono emersi, come sono stati valutati e che cosa è stato deciso.
La legge non stabilisce un calendario universale dei controlli
L’articolo 2086 del Codice civile richiede all’imprenditore che opera in forma societaria o collettiva di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato, anche per rilevare tempestivamente la crisi e la perdita della continuità aziendale.
Il Codice della crisi specifica che gli assetti devono consentire, tra l’altro, di rilevare squilibri patrimoniali o economico-finanziari, verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità e ricavare le informazioni necessarie per utilizzare gli strumenti previsti dall’ordinamento.
Queste disposizioni indicano che cosa il sistema deve essere in grado di fare, ma non impongono a ogni impresa un controllo mensile, settimanale o trimestrale indistinto.
Nelle società amministrate mediante consiglio, l’articolo 2381 del Codice civile prevede inoltre specifici flussi informativi degli organi delegati verso il consiglio di amministrazione e il collegio sindacale, con la periodicità fissata dallo statuto e comunque almeno ogni 180 giorni. Tale limite non significa, però, che sia possibile attendere sei mesi per controllare una tensione di liquidità o un indicatore operativo critico.
La disciplina degli assetti può essere approfondita nell’articolo sugli adeguati assetti aziendali come sistema di controllo.
Come definire una periodicità proporzionata
Un criterio operativo consiste nel classificare gli indicatori in base alla velocità con cui possono cambiare e alla gravità delle conseguenze di un eventuale peggioramento.
| Area da monitorare | Esempio di cadenza ordinaria | Quando intensificare il controllo |
|---|---|---|
| Liquidità, incassi, pagamenti e utilizzo degli affidamenti | Settimanale o mensile | Ritardi negli incassi, scadenze concentrate, affidamenti prossimi al limite o pagamenti rinviati |
| Risultati economici, margini e scostamenti rispetto alle previsioni | Mensile o trimestrale | Riduzione dei margini, perdita di commesse, crescita anomala dei costi o scostamenti persistenti |
| Debiti fiscali, contributivi, finanziari e commerciali | Mensile | Scadenze non rispettate, rateazioni difficili da sostenere o richieste di rientro |
| Continuità operativa, dipendenze critiche e rischi organizzativi | Trimestrale e in occasione di eventi rilevanti | Perdita di personale chiave, interruzioni informatiche, problemi con fornitori strategici o concentrazione della clientela |
| Adeguatezza complessiva di procedure, responsabilità e flussi informativi | Almeno periodica e in occasione di cambiamenti significativi | Crescita dimensionale, riorganizzazioni, acquisizioni, nuovi mercati o modifica del modello operativo |
Le cadenze della tabella sono esempi organizzativi, non scadenze previste dalla legge. Un’impresa con entrate regolari, ampia liquidità e attività stabile può adottare intervalli differenti da quelli di un’impresa stagionale, fortemente indebitata o dipendente da pochi clienti.
Controlli ordinari e controlli attivati dalle anomalie
Il calendario dovrebbe prevedere due livelli distinti.
Monitoraggio ordinario
È il controllo programmato svolto anche quando non risultano criticità. Serve a verificare l’andamento dell’impresa, confrontare dati effettivi e previsioni e accertare che gli assetti continuino a produrre informazioni tempestive e attendibili.
Monitoraggio rafforzato
Scatta quando un indicatore supera una soglia interna, un dato manca, uno scostamento diventa significativo oppure si verifica un evento potenzialmente rilevante. In questa fase non basta anticipare la riunione successiva: occorre stabilire quali informazioni aggiuntive ottenere, chi deve intervenire e quando riesaminare la situazione.
Per esempio, se un cliente rilevante comunica un forte ritardo nel pagamento, l’organo amministrativo può disporre l’aggiornamento della previsione di tesoreria, verificare le scadenze non rinviabili e programmare un nuovo esame dopo pochi giorni. Il ritorno alla cadenza ordinaria dovrebbe avvenire soltanto quando l’anomalia è stata chiarita o gestita.
Che cosa deve contenere il report destinato agli amministratori
Un report efficace deve essere leggibile, confrontabile nel tempo e orientato alle decisioni. Una struttura essenziale può comprendere:
- data del report e periodo esaminato, distinguendo la data di estrazione dei dati dal periodo cui si riferiscono;
- dati analizzati, con indicazione delle principali fonti, come contabilità, scadenzari, estratti bancari, ordini, contratti o dati operativi;
- confronto significativo, rispetto al budget, alle previsioni aggiornate, al periodo precedente o a un parametro interno coerente;
- scostamenti e anomalie, evidenziando importanza, durata e possibile evoluzione;
- cause conosciute o ipotizzate, distinguendo i fatti già verificati dalle valutazioni ancora da approfondire;
- effetti attesi su liquidità, risultati economici, patrimonio, operatività e continuità;
- azioni già avviate e relativo stato di avanzamento;
- decisioni richieste all’organo amministrativo;
- responsabili e termini assegnati per ogni intervento;
- data del successivo controllo, soprattutto in presenza di criticità.
Il report dovrebbe inoltre segnalare espressamente dati mancanti, non aggiornati o non riconciliati. L’assenza di un’informazione importante è essa stessa un possibile problema dell’assetto amministrativo o contabile.
Che cosa verbalizzare nella riunione degli amministratori
Il verbale deve documentare il percorso decisionale, non duplicare integralmente il report. Può richiamare il documento esaminato, purché questo sia identificato con precisione e conservato insieme alla documentazione della riunione.
Una traccia concreta può includere:
- documenti messi a disposizione e data della loro trasmissione agli amministratori;
- periodo e perimetro dell’analisi, indicando società, unità operative o aree interessate;
- elementi rilevanti emersi, compresi scostamenti, ritardi e carenze informative;
- valutazioni formulate dagli amministratori e richieste di chiarimento;
- alternative considerate e ragioni essenziali della scelta effettuata;
- decisioni adottate, evitando formule generiche come “si prende atto” quando sono necessarie azioni;
- soggetti incaricati di attuare o approfondire ciascuna misura;
- termini di esecuzione e informazioni da produrre;
- modalità e data della verifica successiva;
- eventuali dissensi, astensioni o riserve espressi durante la riunione.
Esempio ipotetico di verbalizzazione operativa
Si ipotizzi che il report mensile evidenzi un aumento dei crediti scaduti e un peggioramento della previsione di liquidità.
Una verbalizzazione utile non si limita a registrare che il consiglio ha esaminato la situazione finanziaria. Dovrebbe precisare che sono stati analizzati lo scadenzario clienti aggiornato a una determinata data e la previsione di tesoreria relativa ai mesi successivi; indicare quali incassi presentano ritardi; riportare le spiegazioni ricevute; descrivere le conseguenze attese sulle scadenze dell’impresa.
Il verbale potrebbe quindi documentare la decisione di aggiornare le previsioni, contattare specifiche controparti, riesaminare i pagamenti programmati e sottoporre un nuovo prospetto all’organo amministrativo entro un termine definito. Nella riunione successiva dovrebbero risultare le attività effettivamente svolte, gli esiti ottenuti e le eventuali ulteriori misure.
La tracciabilità riguarda anche l’esecuzione delle decisioni
La documentazione non termina con la delibera. Un sistema di monitoraggio è incompleto se non permette di verificare se le decisioni siano state attuate e se abbiano prodotto gli effetti attesi.
È quindi utile mantenere un registro delle azioni contenente almeno la decisione di origine, il responsabile, il termine, lo stato di avanzamento, gli ostacoli incontrati e l’esito del controllo successivo. Le azioni scadute o non completate devono tornare all’attenzione degli amministratori.
Anche la conservazione deve essere ordinata: report, allegati, versioni aggiornate, verbali e documenti successivi dovrebbero essere collegabili tra loro. Correzioni o aggiornamenti non dovrebbero cancellare la versione originariamente esaminata.
Una regola pratica per amministratori e organi di controllo
La periodicità è adeguata quando consente agli amministratori di intervenire prima che il dato perda utilità decisionale. Più rapidamente un rischio può produrre conseguenze rilevanti, più breve deve essere l’intervallo tra rilevazione, valutazione e nuova verifica.
La soluzione operativa consiste quindi nel formalizzare un calendario ordinario, individuare gli eventi che attivano controlli rafforzati e adottare un modello stabile di report e verbale. In questo modo il monitoraggio non resta una dichiarazione astratta: diventa un processo documentato che collega dati, valutazioni, responsabilità, decisioni e risultati.
