Prima di avviare una composizione negoziata, l’impresa deve costruire un quadro aggiornato, verificabile e orientato al futuro. Non basta raccogliere i documenti richiesti per presentare l’istanza: occorre anche spiegare da dove nasce la crisi, quali risorse sono disponibili, quando scadono i debiti e perché le iniziative prospettate possono ristabilire l’equilibrio economico e finanziario.
La preparazione può quindi essere divisa in due livelli: documenti da inserire nella piattaforma e dati ulteriori necessari per condurre trattative credibili con esperto, banche, fornitori, enti pubblici e altri soggetti interessati.
I documenti da predisporre per l’istanza
L’articolo 17 del Codice della crisi individua il nucleo documentale che accompagna la richiesta di nomina dell’esperto. In sintesi, l’impresa deve preparare:
- i bilanci degli ultimi tre esercizi, quando non siano già depositati presso il Registro delle imprese;
- per gli imprenditori non tenuti al deposito del bilancio, le dichiarazioni dei redditi e IVA degli ultimi tre periodi d’imposta;
- una situazione patrimoniale e finanziaria aggiornata a non oltre sessanta giorni prima della presentazione dell’istanza;
- un progetto di piano di risanamento predisposto secondo le indicazioni della lista di controllo prevista dal Codice;
- una relazione chiara e sintetica sull’attività concretamente esercitata, con il piano finanziario dei sei mesi successivi e le iniziative previste;
- l’elenco dei creditori, distinguendo crediti scaduti e a scadere e segnalando le garanzie reali o personali esistenti;
- le dichiarazioni richieste in merito alla presenza di procedimenti o ricorsi riguardanti la liquidazione giudiziale, l’accertamento dello stato di insolvenza o l’accesso ad altri strumenti di regolazione;
- la documentazione relativa ai debiti tributari, contributivi e per premi assicurativi;
- la situazione debitoria risultante presso l’agente della riscossione;
- l’estratto aggiornato delle informazioni presenti nella Centrale dei rischi della Banca d’Italia.
Questi elementi devono essere tra loro coerenti. Se, per esempio, l’elenco dei creditori indica un finanziamento bancario che non compare nella situazione contabile o nella Centrale dei rischi, la differenza deve essere riconciliata e spiegata.
Come costruire la situazione patrimoniale e finanziaria aggiornata
La situazione aggiornata non dovrebbe essere una semplice stampa provvisoria della contabilità. Deve rappresentare in modo attendibile attività, passività, patrimonio netto e posizione finanziaria alla data scelta.
Prima di utilizzarla è opportuno verificare almeno:
- la corretta registrazione di fatture, note di credito, incassi e pagamenti;
- la recuperabilità dei crediti commerciali, evidenziando quelli contestati, scaduti o di difficile incasso;
- la consistenza e l’effettiva utilizzabilità delle rimanenze;
- i debiti verso banche, fornitori, dipendenti, enti previdenziali, amministrazione finanziaria e agente della riscossione;
- ratei, risconti, fondi rischi, contenziosi e passività non ancora contabilizzate;
- leasing, factoring, anticipazioni, garanzie rilasciate e altri impegni fuori bilancio;
- i rapporti economici e finanziari con soci, amministratori e imprese del gruppo;
- la riconciliazione tra saldi bancari contabili ed estratti conto.
Quando esistono valori incerti, è preferibile renderli visibili con una nota esplicativa anziché presentarli come definitivamente accertati. L’esperto deve poter distinguere i dati contabili dalle stime e dalle ipotesi.
Il piano finanziario dei sei mesi
Il piano finanziario deve mostrare, con una scansione temporale sufficientemente analitica, se l’impresa può sostenere la gestione durante le trattative. Un totale semestrale non è sufficiente quando nasconde carenze di liquidità concentrate in singole settimane o mesi.
Per ciascun periodo è utile indicare:
- saldo iniziale delle disponibilità liquide;
- incassi da clienti, distinti tra crediti già esistenti e vendite future;
- pagamenti a fornitori, dipendenti ed enti pubblici;
- rate di finanziamenti e altri oneri finanziari;
- investimenti indispensabili e disinvestimenti programmati;
- eventuali apporti dei soci o nuova finanza, precisando se siano già deliberati, contrattualizzati o soltanto ipotizzati;
- saldo finale di cassa e utilizzo previsto degli affidamenti.
Le ipotesi devono essere documentabili. Un incasso previsto non può dipendere soltanto dalla data indicata in fattura: occorre considerare il comportamento storico del cliente, eventuali contestazioni e lo stato effettivo della commessa.
Previsioni di cassa e piano di risanamento non coincidono
Il piano finanziario semestrale verifica la capacità di attraversare la fase immediata. Il progetto di risanamento deve invece spiegare come l’impresa intende recuperare un equilibrio durevole. Un rinvio dei pagamenti può ridurre la tensione nel breve periodo, ma non risolve una gestione che continua a produrre perdite.
La mappa dei debiti necessaria per negoziare
L’elenco previsto per l’istanza costituisce il punto di partenza. Per le trattative serve però una mappa più dettagliata, capace di collegare ogni esposizione alla sua scadenza, alle garanzie e alla soluzione ipotizzata.
| Informazione | Perché è necessaria |
|---|---|
| Creditore e natura del rapporto | Permette di distinguere banche, fornitori, lavoratori, enti pubblici e altri soggetti. |
| Importo contabile e importo riconciliato | Fa emergere contestazioni, interessi, sanzioni o registrazioni mancanti. |
| Quota scaduta e scadenze future | Consente di ordinare il fabbisogno finanziario nel tempo. |
| Garanzie reali o personali | Aiuta a valutare posizione e interessi delle parti coinvolte. |
| Azioni esecutive, revoche o contenziosi | Individua le situazioni che possono compromettere la continuità delle trattative. |
| Trattamento proposto | Collega il debito alla richiesta formulata al creditore e agli effetti sul piano. |
È utile predisporre anche uno scadenziario complessivo che includa rateazioni già concesse, piani di rientro informali e pagamenti indispensabili per mantenere forniture o servizi essenziali.
Come descrivere le cause della crisi
La relazione non dovrebbe limitarsi a formule generiche come “calo del fatturato” o “aumento dei costi”. Deve individuare i fatti che hanno prodotto lo squilibrio e separare le cause temporanee dai problemi strutturali.
L’analisi può riguardare, secondo il caso:
- riduzione dei volumi o perdita di clienti rilevanti;
- margini insufficienti nonostante la crescita dei ricavi;
- aumento dei costi non trasferito sui prezzi;
- commesse in perdita o ritardi produttivi;
- investimenti finanziati con debito non sostenibile;
- eccessivo assorbimento di cassa da crediti e magazzino;
- prelievi, distribuzioni o rapporti infragruppo incompatibili con la situazione finanziaria;
- contenziosi, eventi straordinari o interruzioni operative;
- carenze informative che hanno ritardato le decisioni correttive.
Per ogni causa occorre indicare l’effetto prodotto e la misura prevista. Se il problema è un portafoglio di commesse con margine insufficiente, il piano dovrebbe chiarire quali contratti saranno rinegoziati, completati, ceduti o interrotti e come cambieranno costi e fabbisogno di cassa.
Le ipotesi di risanamento da rendere verificabili
Una misura non diventa realistica solo perché è inserita nel piano. Deve essere accompagnata da tempi, responsabilità, condizioni e impatto atteso.
Per ogni intervento è opportuno indicare:
- la decisione da assumere e il soggetto responsabile;
- la data prevista di attuazione;
- i costi necessari per realizzarla;
- gli effetti economici, patrimoniali e finanziari;
- le autorizzazioni o il consenso di terzi eventualmente necessari;
- lo stato dell’iniziativa: ipotesi, trattativa avviata, accordo preliminare o impegno vincolante;
- le conseguenze di un ritardo o di una mancata realizzazione.
Vendite di immobili, apporti dei soci, ingresso di investitori e nuova finanza devono essere presentati con particolare prudenza quando non esistono ancora impegni concreti. È utile predisporre almeno uno scenario alternativo per le variabili più rilevanti.
I dati ulteriori da mettere a disposizione dell’esperto
Oltre agli allegati iniziali, l’esperto può avere bisogno di riscontri che permettano di comprendere l’attività e verificare il piano. È quindi opportuno organizzare preventivamente un archivio contenente:
- situazioni contabili periodiche e relativi partitari;
- estratti conto bancari e prospetti di riconciliazione;
- aging dei crediti e dei debiti;
- contratti bancari, piani di ammortamento e condizioni degli affidamenti;
- principali contratti commerciali, ordini e portafoglio commesse;
- dati su ricavi, margini e costi per prodotto, sede, cliente o commessa, quando disponibili;
- informazioni su dipendenti, costo del personale ed eventuali interventi organizzativi;
- documenti relativi a immobili, beni strumentali, partecipazioni e beni cedibili;
- contenziosi, garanzie, lettere di patronage e impegni assunti verso terzi;
- verbali e decisioni degli organi societari rilevanti per la crisi e il risanamento;
- confronto periodico tra previsioni e dati effettivi.
I documenti dovrebbero essere denominati in modo uniforme, datati e accompagnati da un indice. Questo riduce il rischio che durante le trattative circolino versioni differenti dello stesso prospetto.
Quali informazioni preparare per i creditori
I creditori non hanno tutti lo stesso fabbisogno informativo, ma devono poter comprendere la richiesta ricevuta e confrontarla con alternative realistiche. Il pacchetto informativo dovrebbe chiarire:
- quanto viene chiesto a ciascun creditore;
- per quanto tempo e a quali condizioni;
- quali risorse finanzieranno i pagamenti proposti;
- quali altri creditori sono interessati dalle manovre;
- quali condizioni devono realizzarsi perché il piano funzioni;
- come sarà controllata l’esecuzione degli impegni.
Le informazioni riservate devono essere gestite con attenzione, ma la riservatezza non può tradursi in dati incompleti o incoerenti. Una proposta sostenibile deve consentire ai destinatari di valutarne presupposti, rischi e convenienza.
Checklist prima del deposito
- Data unica: situazione contabile, debiti e disponibilità finanziarie sono riferiti a date coerenti?
- Riconciliazioni: contabilità, estratti conto, certificazioni ed elenco dei creditori coincidono oppure le differenze sono spiegate?
- Cassa: il piano evidenzia i momenti in cui le disponibilità possono diventare insufficienti?
- Cause: ogni criticità è collegata a effetti misurabili e a una risposta concreta?
- Ipotesi: sono distinte le iniziative già attuabili da quelle ancora subordinate al consenso di terzi?
- Scenari: sono stati valutati ritardi negli incassi, minori ricavi o mancata disponibilità delle risorse previste?
- Tracciabilità: fonti, responsabili e versioni dei prospetti sono identificabili?
- Aggiornamento: è prevista una procedura per sostituire rapidamente i dati iniziali con quelli consuntivi?
Conclusione
La preparazione della composizione negoziata non consiste nel completare una raccolta formale di allegati. L’impresa deve presentare una rappresentazione coerente del patrimonio, dei debiti e della cassa, spiegare le cause della crisi e trasformare le ipotesi di risanamento in azioni verificabili. Un quadro informativo ordinato permette all’esperto di valutare tempestivamente la situazione e offre ai creditori elementi concreti per esaminare le proposte durante le trattative.
